Обратимся к рекомендациям специализированного журнала «Новости автомобильного кузовного ремонта» (Automotive Body Repair News) на примере кузовного участка.
Политика качества становится все более популярной. Попытаемся представить, как работают принципы менеджмента качества в автосервисе.
Один из ведущих экспертов журнала, использует по этому поводу весьма красноречивую метафору: «Первый взгляд – ваш последний шанс». Он считает, что обеспечение качества является решающим фактором в условиях острой конкуренции. Можно сказать так: клиент, недовольный вашим качеством сегодня, – это клиент вашего конкурента завтра.
Однако качество не возникает само собой. Можно нанять лучших специалистов, платить им самую высокую зарплату, но это еще не залог того, что автомобили ваших клиентов будут ремонтироваться в срок и без брака. Качество возникает только как общий результат деятельности персонала и от хорошо спланированных мероприятий по контролю за ним и проведению тренингов.
Автор начинает с обсуждения наиболее очевидных мер, а затем переходит к более сложным. Его пример – мастерская по покраске.
Основная программа состоит из девяти шагов.
1. Уборка и поддержание порядка
Наиболее прозаическая часть, не так ли? Однако эксперт считает, что это самый первый, но зачастую не учитываемый многими способ улучшения качества в работе. Невозможно оказывать качественные услуги в грязи и беспорядке. В кузовной автомастерской и подавно должно быть чисто, как в операционной! Одна из предлагаемых мер – регулярное перекрашивание стен по особой технологии, не реже одного раза в неделю!
В качестве ещё одной меры обеспечения порядка Кевин предлагает организовать в коллективе настоящую борьбу «за чистоту рядов», в которую должны быть вовлечены все работники. Постоянного качества можно достичь только в том случае, если этого добиваются все работники. Кстати, совместная уборка помещений и поддержание порядка, если в этот процесс вовлечены все, включая менеджмент предприятия, – это отличная возможность сплотить коллектив. При этом, он отмечает, что менеджмент качества не признает «почивания на лаврах». Популярный девиз для западных менеджеров: «Достаточно хорошим может быть только наилучшее», — очень хорошо отражает данный тезис.
2. Соблюдение инструкций
Действовать в работе необходимо только согласно инструкции, нормы на ремонт и никакой самодеятельности! Многие опытные маляры и механики рассчитывают на свой опыт и пренебрегают рекомендациями производителя автоэмалей и прочих материалов. Вы не химики, чтобы самостоятельно изменять свойства продукта или способы его применения! Искушение подбавить здесь немножко закрепителя, а там побольше отвердителя, как правило, негативно отражается на результате. То же самое касается, например, изменения сроков нанесения краски. Качество ремонта кузова определяется не только на момент сдачи работы клиенту, но и в процесс эксплуатации. Другими словами, качество должно быть долгосрочным. Этого не добиться, если ставить эксперименты на автомобилях клиента!
3. Контроль над ассортиментом используемых средств и материалов
Основное внимание стоит уделить именно тому или тем людям, кто делает заказы. И таких людей не должно быть слишком много! Для начала необходимо определить, кто именно занимается заказами. Затем составить и обсудить список заказов. И дальше точно ему следовать. Никаких импровизированных покупок. Принцип следующий: не заказывать ничего, кроме указанного в списке. Это поможет избавиться от лишних расходов. Еще один важный момент: стоит советоваться с производителями и продавцами, чтобы приобрести все необходимое для всех операций. Нужно достичь равновесия: иметь все, что нужно, и ничего лишнего.
4. Обучение и сертификация
Эта область пока не развита в России, зато получила широкое распространение в в США. Но есть мнение, что тренингов никогда не бывает слишком много! С точки зрения специалистов, должен быть следующий приоритет: записывать всех работников на все возможные тренинги. Причем не только тех, кто работают руками, но и весь персонал – менеджеров, снабженцев и т. д.
5. Бенчмаркинг и измерения
Сначала поясним некоторые термины. Бенчмаркинг – это систематическое изучение деятельности наиболее успешных конкурентов. Ключевые слова здесь – «систематическое» и «наиболее успешных». Для достижения качества все аспекты деятельности могут и должны быть посчитаны и измерены. И не просто для получения показателей, а ради сравнения с ведущими предприятиями отрасли и последующего «подтягивания» слабых мест (там, где есть отставание). Автор утверждает, что каждую операцию можно разбить на составные части и изучить детально. Он выделяет несколько ключевых областей, которые не стоит упускать из виду.
Возвраты. Необходимо выяснить процент возвратов и гарантийных обращений в каждом из направлений. Это позволит вам выяснить слабые места в вашей производственной цепочке.
Сроки выполнения работ: нормы времени ремонта автомобилей. Необходимо считать полное время — от разборки кузова до сборки. Причем следует учитывать время, потраченное на каждый из этапов ремонта. Это позволит получить ответы на вопросы: Что больше всего замедляет работу и где тратится лишнее время?
В США также широко распространена пока экзотическая для нас услуга – внутренний аудит по бенчмаркингу. Специальный независимый консультант помогает компании в разработке ключевых показателей для оценки собственной работы (KPI). К сожалению, в России подобные услуги в сфере авторемонта пока практически не предлагаются. Вам придется рассчитывать на собственные силы.
6. Руководства по контролю качества/ руководства по проведению операций
Одно не может существовать без другого. Должны быть составлены и согласованы между собой оба типа руководств. Далее эти правила должны быть известны всем работникам, а их выполнение должно контролироваться руководителями. Здесь три важных шага: выработать особую политику в области качества; подготовить персонал в соответствии с ней; добиться выполнения этой политики. Причем все должно делаться в письменном виде и очень детально.
Кроме того, для описания каждой операции должен быть разработан стандартный бланк. Он подписывается каждым исполнителем работ в ходе ремонта и вкладывается в автомобиль, а затем хранится в фирме. В случае обнаружения дефекта легко установить, где он был допущен. Рекомендация автора: не превращать в наказание и не устраивать «разборки» по каждому отдельному случаю (иначе исполнители начнут скрывать свои недоработки и выявлять их будет всё труднее). Однако меры принимать необходимо. Надо будет переучивать тех, кто допускает дефекты систематически, а также отсеивать тех, кто не готов улучшить свою работу.
7. Коммуникация
Обязательное требование для хорошей командной работы! Необходимо наладить хорошие коммуникации между менеджерами и остальным персоналом, причем поддерживать их следует на ежедневной основе.
8. Детальные описания работ и деление зоны ответственности
Это касается всего персонала. Люди будут работать лучше, если они будут точно знать, что они должны делать, нормы ремонта автомобилей, а так же за что должны отвечать. Не стоит полагаться на то, что все работники и так это знают. Убедитесь в том, что они знают, и тогда они будут делать то, что требуется.
9. Соберите все воедино
Весь инструментарий должен работать как единое целое. Чтобы запустить процесс желаемого контроля за качеством, все средства должны действовать вместе.
И наконец, самое главное замечание. Ни одна программа не будет работать, если ей не следовать. Как этого добиться? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо суммировать всё, о чём мы говорили выше.
В процесс должен быть вовлечен весь персонал.
Кто-то должен стать «полицейским» и проверять, что требования выполняются. Обычно это владелец или управляющий менеджер.
Выполняйте, выполняйте, выполняйте – и делайте так еще раз! Политика качества должна стать частью повседневной рутины.
Следует способствовать открытой коммуникации. Работники должны сами останавливать процесс, если возникают проблемы с качеством, и не ждать специального распоряжения начальства. Разрешать любые проблемы с качеством следует немедленно. При этом не стоит обвинять кого-то в проблемах с качеством, надо выяснять основную причину и устранять ее.
Должны быть сформированы командные отношения, построенные на сотрудничестве между подразделениям. Если же кто-то отказывается сотрудничать, то следует применять дисциплинарные меры либо позволить человеку уйти.
Один из факторов изменений в отрасли – это появление новых способов организации и оценки деятельности. Автор вспоминает свою реакцию на первую компьютерную программу оценки деятельности: «Это не сработает никогда, дайте мне лучше бумагу и ручку»! И восклицает: «Ребята, как же я ошибался!»
Необходимо учесть важность трех типов информационных систем: для производства и менеджмента; для оценки и аудита; Интернет-сайты и цифровая фотография – последние позволяют в реальном времени отслеживать процесс ремонта. Вот примерный список ключевых показателей, которые позволяют оценить работу предприятия. Вот он:
- Каков масштаб оценивания? Сколько оценок делать в день?
- Эффективность персонала. Что нужно: больше работников или чтобы они работали быстрее?
- Расчеты предельного уровня: когда именно уходите в прибыль?
- Продолжительность работ. Любимое модное словечко. Сколько времени уходит на ремонт одного автомобиля?
- Средняя стоимость. Сколько стоит средний ремонт?
- Информация об источнике. Откуда появляется работа? Эффективна ли команда продавцов услуг?
- Прибыль.
- EBITDA доходы до уплаты процентов, налогов и амортизации.
- Ассортимент продаваемых услуг. Какова доля кузовного ремонта? покраски? текущего сервиса? Что более выгодно?
- Какие типы автомобилей преобладают на сервисе?
Немалых результатов в повышении эффективности работы можно добиться с помощью использования принципов бережливости (lean principles). Система была разработана компанией Toyota в 1950-х гг., инженером Тайити Оно. Цели: повышение качества, улучшение производства, сокращение потерь по материалам и прочим ресурсам.
Бережливое предприятие следует особой бизнес-философии – это набор средств и техник, применяемых к бизнес-процессам ради оптимизации временных, человеческих ресурсов, активов и производительности. Основные принципы примерно те же, что описал Кевин Мэок: работа в команде, коммуникация, непрерывное улучшение (кайдзен), но к ним добавляются ещё: эффективное использование ресурсов и устранение потерь. Первый шаг: научиться определять потери. Следует к этому отнестись очень внимательно. По мнению автора, для ремонта типичные потери: излишний ассортимент средств и материалов; потери времени и материалов; потери в виде лишних шагов или процедур; потери в виде чрезмерного количества приспособлений и оборудования. Работники должны отслеживать источник потери и исправлять ситуацию. Следует поощрять их за это, а не наказывать. Бережливое производство возможно только в окружении, свободном от страха.
Необходимо оценить, сколько времени и средств тратится на контроль на конечной стадии. Зачастую роль инспектора по качеству играет сам потребитель. Такая ситуация и приводит к появлению неудовлетворенных клиентов и ведет к огромным косвенным издержкам, которые часто не замечаются. Это упущенные возможности, испорченные отношения со страховыми компаниями, ухудшение настроения персонала и имиджа компании на рынке.
Качество должно быть «встроено» в ремонт на протяжении всего процесса. Оно не может быть «внедрено» на конечной стадии, то есть на стадии передачи автомобиля клиенту. Если инспекторы по качеству оценивают готовый автомобиль, то исправлять ошибки уже поздно и слишком дорого. Нужно устранять все дефекты и сбои в самих процессах производства – и только после этого вы получите товар или услугу высокого качества, к тому же с меньшими издержками.
Общий совет журнала Automotive Body Repair News: становитесь бережливыми, проводите политику качества, постоянно улучшайте свою работу – или отстанете от своих конкурентов навсегда!
Как вам статья?
